Değişim kavramı iş dünyasını esir almış durumda. Değişebilmek bir beceri olmanın ötesinde bir gereklilik haline geldi. Kurumlar, yöneticiler ve çalışanlar neyi, nasıl daha farklı yaparak başarı elde edebileceklerini düşünerek belki de çalışarak geçirdiklerinden daha fazla zaman harcıyorlar. Değişim üzerinde düşünüyor olmak çok olumlu bir adım. Ancak bu adımı takip eden adımların neler olduğu da bir o kadar önemli. Takip eden adımlarda çoğunlukla "bir şeyler" farklılaştırılmaya çalışılıyor.

Oysa kurum için gerçek başarıyı getirecek, gerçek büyümeyi sağlayacak "doğru" değişimi yaratmak için hem yapılar hem de değerler üzerinde odaklanmak gerek. Ayrıca sadece görevleri değil, istek ve hedefleri de dikkate almak gerek. Kurumların soyut boyutları hesaba katılmadığı takdirde, yeniden yapılanma zor olmanın ötesinde işe de yaramayacaktır.

Yapılan araştırmalar, yeniden yapılanma çalışmaları gerçekleştirmiş olan firmaların %57'sinde işler daha da kötüye giderken, %14'ünde bir iyileşme olmadığını, ancak % 29'unda başarılı olunduğunu ortaya koyuyor.

Rakamların çarpıcılığı kurumları değişimin olumsuzlukları üzerinde düşündürmekten ziyade, doğru değişimin bileşenleri üzerinde düşündürmeli. Kurumsal değişim söz konusu olduğunda dikkate alınması gereken dinamikler var:

(1) Misyon Strateji İnançlar Tutumlar

(2) Davranış İletişim Dil

(3) Yetkinlikler Kaynaklar

(4) Organizasyon

(5) İK Süreçleri Bilgi Akışı Teknoloji

Yukarıdaki modelde yer alan beş değişim grubu birbiriyle bağlantılıdır. Doğru değişim için öncelikle bu dinamikler bir bütün süreç olarak görülebilmeli.

Bununla birlikte, değişimi başlatmak isteyen kurumlarda genellikle ele ilk alınan, beş numaralı grup yani sistemler olmakta. Hatta, bir kaç sistem aynı anda değiştirilmeye çalışılır ; satış sistemi, satınalma sistemi, finans sistemi gibi. Bazen de kurum tek bir sistemi değiştirmeye çalışır, örneğin bilgi sitemleri ele alınır. Ancak bu da başarılı olmaz. Bu durumda başarısızlığın nedeni basittir aslında. Yapı göz ardı edilmiştir.

Yapı, bir kurumda bilginin nasıl paylaşıldığını, yetkinin nasıl paylaşıldığını, süreçlerin nasıl değerlendirildiğini ve takip edildiğini ve hatta kararların nasıl alındığını yansıtır.

Eğer sistemlerle birlikte yapılar da değiştirilmiyorsa, bir uyumsuzluk ortaya çıkar. Çünkü, yapılar bir başka sistemi - eski sistemi- destekleyecek şekilde tasarlanmıştır. Ve artık o sistem devrede değildir. Sonunda yapının da yeniden tasarlanması gerektiği fark edilir.

Böylece yeni bir organizasyon şeması çizilir. Yeni karar verme seviyeleri belirlenir. Ancak bu da işe yaramayabilir çünkü bu yeni yapı ve sistem içinde yer alan çalışanlar gerekli becerilere sahip değildirler.

Genel bilgi düzeyi yetersiz olabilir, beceriler yetersiz olabilir, tutumlar istenilen şekilde olmayabilir, hatta yapı içinde "yanlış" kişiler yer alıyor bile olabilir. Bu durumda da, bir ihtiyaç analizi sipariş edilir ve yaptırılır. Ciddi bir zaman, para ve çaba bu işe adanır. Sonucun başarısız olması ihtimali ise maalesef yine yüksektir.

Bu noktada, yeni uzmanlardan yeni sistemler tasarlamaları istenir, bu sistemler yeni yapılara ihtiyaç duyar …. Sonunda kurum içindeki en sadık ve enerjisi en yüksek kişiler bile söylenmeye başlar, motivasyonunu kaybeder.

Değişimin kurum için doğru olabilmesi için öncelikle kurumun "sahip olduğu kişilik" bir başka deyişle kurum kültürü üzerinde odaklanması gerekmektedir. Tıpki insanlarda olduğu gibi, kurumlarda da kişiliğin temelinde değerler vardır.

Kurumun değerleri; kurum misyonuna, hedeflerine ve standartlarına yansıyan niteliklerdir. Değerler, bir kurumu diğerlerinden ayırt eden unsurlardır. Yazıya dökülüyor olmalarına rağmen değerleri ( misyon, strateji, inançlar ve tutumlar) tanımlamak kolay değildir. Kurum içinde gözlemlenen davranışlar, değerleri tanımlama konusunda ipucu olabilir.

Beş değişim dinamiğine tekrar geri dönersek, sistemin merkezinde doğal olarak çalışanlar olacaktır. Bir başka deyişle çalışanlar sistemin ruhunu oluşturacaktır. Buradan yola çıkarak, kurum içinde değişimi yaratmanın temelinde değerler olmalı. Bu değerler, net ve tutarlı mesajlar haline getirilmeli ve daha sonra makul ve esnek yapılar youlyla basit ve ihtiyaca cevap veren sistemler oluşturulmalı.

Yukarıdaki şekilde gerçekleşen değişimi bazıları sinerji, bazıları ise büyüme olarak tanımlıyor. Nasıl ifade ediliyor olursa olsun, bunun "doğru" değişim olacağı açık.

Ocak 2003

Yazarın Diğer Köşe Yazıları